以制度化經營為目標

企業都是從小逐漸擴大,只要創辦人兢兢業業,企業要成就為卓越的公司都不是難事。

公司在中小型規模時,公司環境單純,制度簡單,公司內的大小事務多半都是創辦人一手包辦,是創辦人,也是領導者,當然也成為唯一的管理者。

以創辦人為領導者的管理經理人型態,只要是中小企業,世界各地都是如此。但是隨著公司成長,時間演進,創辦領導人也開始分身乏術,或者年老力衰,實在不太可能持續相同的精力和投入度運作一手創辦的公司。這時候,企業的治理就陷入快速發展後的瓶頸期。

如果創辦領導人沒有在他擴大公司規模的同時,推動與落實制度化營運機制,公司就無法有效的維持良好的發展動能,甚至無法維持良好的運作效能。

最常見的特徵就是,只要創辦領導人不在,公司大小事情就無人可決定,必須創辦領導人回到公司才能定奪。大到買機器設備,小到簽署一張總務採購電燈泡的費用單,都必須由創辦領導人親力親為。

這樣的狀況將維持到有一天,創辦領導人開始覺察到公司的營運效能在衰減,事情一直都沒有進度,而他要看的事情、簽的資料多如牛毛,時間不只不夠用,更令他感到困擾的是,何以這些小事都要等他決定?

因為創辦領導人一直都享受著做決定的樂趣,不曾與任何人分享這個權力。所有人都要問過他,他同意了,事情才能進行下去。大大小小事情只要沒他同意,都不能做。

這種情境常見於中小企業的環境中,也令大家痛苦萬分。

創辦領導人不會想要這樣的情境發生在他身上,所以他會怎麼做?該如何避免?

創辦領導人可以參考以下的情境,做管理上的考量:

1. 當不在辦公室時,授權簽核代理人可以代表簽署部分的文件,讓一些金額小、常態事務的簽呈可以由其他人代勞。

2. 可以設立準則,常態重複性高的事務運作,就設兩位管理代表成為創辦領導人的分身,由這兩位管理代表各別處理對外的營銷客情處理,以及對內的行政程序稽核作業。只要在準則範圍內,這兩位管理代表都可以自行決定,無需等待創辦領導人回到辦公室等他的簽名。

3. 創辦領導人可以要求大家,在兩位負責人管轄事務範圍內的大小事務一律不准再來叨擾創辦領導人,而是必須優先找兩位管理代表來處理,除非事情已經不是兩位管理代表可以處理的狀態,才需要找創辦領導人共同決策。

4. 兩位管理代表的角色扮演和權力運用範圍必須被大家所知曉。模糊空間是不允許的。同時間,也要讓這兩位管理代表清楚自己的權力範圍,以及預算上可動支的額度。

5. 創辦領導人可嘗試一週少進辦公室一天,讓兩位管理代表跟員工磨合,討論出最適當的實務運作方式,而不是什麼都要來問創辦領導人。

6. 設計當責的權限表,讓兩位管理代表有書面的授權依據可以行事。

若能持續優化以上6個工作點,每一位領導人都一定會是一位優秀的經營者。因為這過程是「設定角色扮演」,「設定預算」,「授權管理」。

如此,行政程序不會因為誰不在辦公室而卡住,也不會因為領導人一人專斷,讓人員失去了可以思考和應變的能力。

讓大家知曉可採用的選項,讓大家都以制度化經營為目標。優秀的領導人會不斷地挑戰他的團隊,考驗他的團隊,讓他們變聰明,變得知原則而因應善變。